下列那项陈述反映了项目的风险程度?A。项目生命周期结构的特征表明:干系人影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随时间的推移而递减。

  • A. 项目初始阶段风险最大
  • B. 项目初始阶段风险最小
  • C. 风险在整个项目期间保持恒定
  • D. 项目实施过程中风险最大

项目阶段组合在一起也被称为项目生命周期,下列有关项目生命周期的说发中,错误的是A。项目生命周期的确定由组织的需求控制决定,与组织的既定方针、项目管理团队生命周期的选择、行业的通用做法有关。

  • A. 所有项目生命周期通常都是一样的
  • B. 项目风险水平在开始时最高,随着项目的进行而降低
  • C. 项目利害关系者影响项目最终特性的能力在开始最高,随着项目的进行而逐步降低
  • D. 成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值

某公司建立了一个项目管理办公室(PMO), 用于协调和管理其重多项目。公司的PMO 提出了一个具体的项目组织结构建议,并作为标准在全公司实施。该组织结构的特点是设置了享有最高权力(包括控制项目预算)的全职项目经理和全职管理人员。该PMO 提出了何种组织结构?C。项目型组织结构中,项目经理的职权最大和对于项目的预算享有最高的控制权力。

  • A. 强矩阵
  • B. 弱矩阵
  • C. 项目型
  • D. 职能型

使用矩阵式组织结构对项目团队实现项目目标可能有哪些帮助? B。A 错误,项目经理和职能经理进行权限和职责的分离,使得项目成员需要同时汇报给项目经理和职能经理,双重领导不符合行为学规则。矩阵组织结构比职能型结构提高了工作效率和反应速度,项目团队成员工作目标与任务明确,具备了职能型组织结构的和部分项目型组织结构的优点。而对于实现项目目标而言,在矩阵型组织结构中为避免纵向和横向职能部门指令矛盾对工作的影响,可根据特定项目采用以纵向沟通指令为主或以横向沟通指令为主。

  • A. 使用矩阵结构后,由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组,从而可以减少冲突和权力争斗
  • B.对于明确的、特定的项目,矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力,并降低纵向沟通的需求
  • C. 职能型的结构更能有助于项目的成功,因为它能使团队充分分享各自专业领域的最新技术发展,使他们能专注于项目
  • D. 矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求

在强矩阵和弱矩阵结构中,通过改变以下哪项可把权力转移到项目经理或职能经理?A。项目经理和职能经理的汇报级别,反映出项目经理和职能经理的权限的高低。

  • A. 项目经理和参与的职能经理的汇报级别
  • B. 高层管理给项目经理和职能经理提供的支持
  • C. 项目涉及者之间的物理距离
  • D.以上各项

一家公司第一次考虑全球发布一项新产品,必须确定项目是否值得投资。项目经理接下来应该怎么做?C。商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。为证实项目的价值,在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。

  • A. 在项目章程中记录项目目标和商业论证,对项目的开展提出建议
  • B. 在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果
  • C. 记录项目的商业需求,并推荐一个为确定项目可行性而执行的可行性研究
  • D.在项目范围说明书中,记录高层次产品需求和干系人期望

为响应一项政府要求,A 公司启动了一个项目,项目经理将根据项目发起人提供的信息编制项目章程,下列哪一项属于项目章程中的高层次选择?D。高层次选择即输入是什么。

  • A. 沟通计划
  • B. 预算汇总(summarized budget)
  • C. 采购计划
  • D. 事业环境因素

以下正确定义了项目的干系人的是A。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织,B、C、D 是干系人的组成部分。

  • A. 在项目(结果)中享有利益的任何人
  • B. 项目提供经济支持的任何人
  • C. 认可项目的赞助人
  • D. 参于项目的公司全体

项目管理办公室的最主要职责是C。PMO 是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目实体,A、B、D 均由具体的项目管理团队负责。

  • A. 按计划完成项目
  • B. 项目变更控制
  • C. 为项目提供咨询和指导
  • D. 项目预算审核

在项目组织结构类型中,对矩阵型项目组织来说,以下哪项是其最突出的优点?D。C 是职能型组织的优点,A 是矩阵型组织的缺点,B 是矩阵型和职能型组织的优点,但对于矩阵型组织来说,D 提高资源利用率和工作效率是矩阵型组织的最突出优点。

  • A.双重汇报关系
  • B. 团队成员有“家”的感觉
  • C. 可以得到专业技能的提升
  • D. 有利于提高资源利用率

项目都由职能经理控制,项目经理的角色是。在职能型组织中,项目经理的角色通常为协调员和联络员(催交员,expeditor),其中协调员有一定的决策权,联络员没有决策权。D 促进者(Facilitator)是接受过集中专业培训,帮助小组来解决课题的促进人员,是价值提升工作法当中的角色。促进者(Facilitator)是以解决课题的智慧和经验为基础,以中立的立场,管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行,引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性,提供支持使小组的效果发挥到最大。

  • A. 协调员、催交员
  • B. 技术主管
  • C.发起人
  • D. 促进者

以下哪一项不是项目失败的原因?D。高级管理层不管理项目,他们的主要工作是进行决策。

  • A. 计划要求在太短的时间完成太多的任务
  • B. 财务估算不到位
  • C. 有一个中心计划编制部门执行计划编制
  • D. 管理层项目管理经验不足

下列说明描述了项目管理办公室(PMO),除了D。PMO(项目管理办公室)和项目管理不具有同样的目标和要求。

  • A. PMO 关注项目规划和实施的协调及与组织母体或客户总体商业目标相关联的子项目
  • B. PMO 可以授权成为每个项目初始阶段的决策人
  • C. PMO 参与项目人力资源的选择和再派遣
  • D.PMO 和项目经理追随相同的目标,并受相同需求驱动

公司同时有项目A、项目B、项目C、公司根据资源的占用来对这三个项目划分了优先顺序来执行,这是应用B。项目ABC 之间的联系仅限于共享组织资源,项目之间本身没有逻辑关系,所以这些项目应作为一个项目组合来管理,以实现组织利益最大化。

  • A. 项目管理
  • B. 项目组合管理
  • C. 项目集管理
  • D. 项目管理办公室

  • A 公司为B 公司制定了一份商务报价,B 公司接受了报价,并要求 A 公司执行。A 公司下一步应该怎么做?C。启动项目从项目章程开始,其内容包括项目的目的、理由以及项目的初步范围或者总体的要求。

  • A. 组建项目团队和主题专家

  • B. 创建工作分解结构

  • C. 准备项目的高级范围

  • D. 进行根本效益分析


项目第一阶段末,在你开始下一阶段之前,应该确保D。门-阶概念中阶段检查的内容。

  • A. 下个阶段的资源能够得到
  • B.进程达到他的基准
  • C. 采取纠正措施获得项目结果
  • D. 达到目标的阶段以及正式接受项目交付成果

高层经理告诉项目经理,如果项目变更,则会引起范围变更,费用变更,他指的是B。项目管理范围、时间、费用三个因素之一发生变更,其他因素中至少一个会受到影响。

  • A. 要经常检查沟通管理计划
  • B. 多重约束
  • C. 尽量防止发生变更
  • D. 要向高层汇报

项目已准备部署,热量测试显示存在一些严重问题,但项目经理有信心在部署日期之前解决这些问题。下列哪一个干系人应做出部署、不部署的决定?D。每个阶段都要发布项目章程,并通过发起人对项目章程的批准与否来决定新的阶段是否继续进行。

  • A. 供应商
  • B. 员工代表
  • C.项目管理办公室
  • D. 发起人

项目接近完工时,以下哪一项描述是正确的?B。本题考查的也是项目生命周期结构的特征,变更的成本或者返工的成本在项目临近结束时会增大。

  • A. 不再需要风险管理
  • B. 变更的成本一般会增加
  • C. 高风险项的可能性增大
  • D. 不再需要应急储备

项目经理与PMO 的区别在于A。项目经理对具体项目结果负责,PMO 从整体角度衡量项目风险,根据情况决定取消或继续哪些项目。

  • A. PMO 从公司整体角度衡量项目的风险
  • B. PMO 关注项目特性
  • C. PMO 对具体项目结果负责
  • D. 项目经理不对项目结果负责

项目团队遵循过程改进计划中的步骤来识别必需的改进,该任务应在哪一个过程组中执行?B。识别项目必需的改进属于实施质量保证过程的活动,是属于执行组的活动。

  • A. 计划
  • B. 执行
  • C. 监控
  • D. 收尾

某个新项目将使用特定软件发布,在项目启动大会上,一名团队成员记起在之前的一个项目他们已经使用了该软件工具的第1 版,但该软件造成许多问题,该项目经理接下来应该怎么做?B。组织过程资产为制定项目章程的输入。在新项目启动之时,借鉴以往项目组织过程资产中的经验教训,有利于本项目的成功。

  • A.项目团队成员解释说,自上一个项目后,技术已经发生了很大变化,以后不会发生问题
  • B. 查看过往项目的经验教训说明,识别新项目中的类似风险
  • C. 立即将潜在风险上报给项目发起人,以便能够获得额外的资金
  • D. 结束项目并收集经验教训,让未来的项目可以从该经验教训中获益

  • A 和B 两个项目,A 项目的投资回收期为21 个月;B 项目的投资 175000 美元,第一年的收益为75000 美元,之后第二年起每季度的收益是50000 美元,那么选择项目方案是B。投资回收期反映了项目的偿还能力,B 项目的投资回收期为18 个月,比A 项目的投资回收期短。

  • A. 选择A 项目,因为项目B 的投资回收期长

  • B. 选择B 项目,因为项目A 的投资回收期长

  • C. 选择A 项目,因为项目A 的投资回收期长

  • D. 选择B 项目,因为项目B 的投资回收期长


项目团队主管通知项目经理一个阶段已经完成。项目经理下一步应该怎么做?D。项目或者阶段完成时,必须对可交付成果进行完整性和可接受性的验证。

  • A.更新项目计划,并继续下一阶段
  • B. 向客户提供阶段可交付成果
  • C.接受可交付成果
  • D. 验证可交付成果

项目经理即将完成一个项目,团队将经验教训、调查风险和问题日志等项目文件资料存档,为什么很重要?D。在项目或阶段结束时候,把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库,目的是供未来项目或阶段使用。

  • A. 它应该是每个收尾阶段的组成部分
  • B. 它会成为历史数据库的组成部分
  • C. 它会改善实施组织中的团队激励
  • D. 它会提高对未来项目的管理

下列哪项最好地描述了项目利害关系者介入项目规划时所造成的影响?C。干系人的经验和知识能促进项目的成功,因此应尽早让干系人参与项目。

  • A. 耗时,使得规划过程变慢
  • B. 只对内部服务合同有帮助
  • C.通常有助于制定完整、准确的项目计划
  • D.不需要,因为项目利害关系者通常不想介入

项目第一阶段是可行性研究。根据PMBOK Guide,可行性研究阶段需要下面哪个项目管理过程组?D。对于每个阶段,所有五个过程组(启动、计划、执行、监控和收尾过程组)都是适用的。项目阶段不同于项目管理过程。

  • A. 计划
  • B. 计划和监控
  • C. 启动和收尾
  • D. 所有五个过程组:启动、计划、执行、监控和收尾控制组

你是某个污水处理厂的项目经理,政府强制要求,你必须保证污水处理不能对周边居民造成负面影响,从项目的角度,这是一个B。政府部门对环保方面的强制要求属于限制项目选择的制约因素,项目制约因素还包括合同条文、客户和执行组织强加的进度里程碑,事先确定的预算等。假设条件是指那些被假定为“真”但是有可能不为“真”的事情,对项目有潜在的风险。

  • A. 假设条件
  • B. 制约因素
  • C. 最佳实践
  • D. 可交付成果

项目记录中主要包含以下哪一项?A。选项B 是沟通计划,选项C 是采购计划,选项D 是范围定义的内容。

  • A. 函件、备忘录、描述该项目的文档
  • B. 正式或非正式地提供给任何或所有项目利害关系者的信息
  • C. 由卖方准备的,描述卖方能够并愿意提供所要求产品的文档
  • D. 项目的最终产品

差异产生的原因,以及采取纠正行动的理由应该被记载于D。差异产生的原因以及采取纠正行动的理由,以及从项目控制中吸取的其他类型的经验教训,均在组织过程资产历史数据库中记载并更新。

  • A. 建议的纠正行动
  • B. 项目管理计划
  • C. 范围核实
  • D. 组织过程资产

对于变更请求过程的完整性以及获准变更请求的实施跟踪,由谁承担最终责任?B。项目经理负责对整体变更控制过程负责,变更控制委员会(CCB)负责批准或否决变更请求。

  • A. 项目赞助人
  • B. 项目经理
  • C. 项目团队成员
  • D. 变更控制委员会

下面哪一项应包含在项目启动会议的目标中?A。看到启动大会,必须看英文题干。搞清楚究竟是 initiating meeting 还是kickoff meeting。审查项目计划,设定团队目的和目标,建立工作关系和沟通途径是启动会议的主要内容。

  • A. 审查项目计划,设定团队目的和目标,建立工作关系和沟通途径
  • B. 制定WBS,项目进度表和成本预算
  • C. 制定质量管理计划,人员管理计划和应急计划
  • D.审查合同变更控制系统,绩效报告和支付系统

以下哪一项工作是记载经营需要,将组织的日常运作和项目相联系?C。项目章程记载了组织的经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求,为项目签发章程之后,就建立了项目与组织日常工作之间的联系;同时项目章程将项目和组织的战略联系起来。

  • A. 制定范围管理计划
  • B. 制作WBS
  • C. 制定项目章程
  • D. 制作项目管理计划

以下哪一项陈述最准确描述了项目?C。本题主要考察项目生命周期的特点,项目范围变更的代价或者说返工成本在项目的收尾阶段最大;而项目干系人影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。成本与人力投入量,在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束是迅速回落。

  • A. 项目范围变更的代价在项目的最初阶段很大
  • B. 项目干系人的影响在整个项目期间是相同的
  • C. 在项目执行阶段成本和人力投入量达到顶峰
  • D. 项目的下一阶段永远不应该开始,直到前一个阶段的可交付成果被完全审查和批准

关于获得对项目计划的核准,下列哪个说法不正确?C。项目计划获得核准之前的变更需求可直接追加到项目管理计划之中。变更控制确保所有请求的变更与推荐的纠正,通过变更过程进行处理。

  • A. 在项目计划获得核准之前,没有必要经由变更控制系统管理其变更
  • B. 变更控制确保只有经过核准的变更反映在项目计划之中
  • C. 项目计划只需要得到一个人的批准,即项目经理
  • D. 为了项目的成功,获得项目团队对项目管理计划的认可十分重要

由于需要额外的资源,而这些资源并不在原先的预算之内,该项目面临被终止的危险,谁将是最具有影响力、最有可能挽救该项目的人?A。只能由高层经理介入才行,可以理解为发起人的支持,项目发起人解决项目经理能力范围之外的事情。

  • A. 处于高级管理职位并支持该项目的人
  • B.一位能干并对委托人有较大影响的项目经理
  • C. 需要额外资源的部门的能说会道的职能经理
  • D. 买方负责监督项目执行的一线经理

指导委员会因重大成本超支而终止项目,利害关系者不赞同该决定,因为他们认为项目目标的真实价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要利害关系者----赞助人和指导委员会的联席会议准备一场经验教训报告。主席希望借此缓解部门间的紧张气氛,项目经理必须前往公司总部作报告。项目经理应更新哪一项内容?C。经验教训报告属于项目的历史信息,包含在组织过程资产中,可以提高组织未来项目的管理,促进项目的成功。

  • A.项目范围说明书
  • B. 风险管理计划
  • C. 组织过程资产
  • D. 项目管理计划

每个阶段起点的核准,对启动过程有何帮助?B。为了确认原定的假设和决策是否合理,降低风险。

  • A. 没有帮助,可以取消
  • B. 有利于控制每个阶段的风险
  • C. 重新任命项目经理
  • D. 每个项目仅需一个启动即可

范围定义是哪一个过程组进行的?B。见PMBOK Guide 表3-1.

  • A. 启动过程组
  • B. 规划过程组
  • C. 实施过程组
  • D. 收尾过程组

在项目执行和收尾过程中的主要矛盾来自A。由于资源得不到满足或其他原因导致进度延迟,阶段里程碑或可交付成果无法完成。

  • A. 进度计划
  • B. 技术问题
  • C. 个性
  • D. 成本

市场动态发生变化,由于项目绩效不确定,项目发起人希望终止项目。项目经理和项目发起人应该审查什么?B。项目提前终止,说明项目章程中有关项目的商业目标和项目目的已经不再需要或这项目目标无法实现,所以项目终止必须审核项目章程。

  • A. 根本原因分析和技术问题的行动计划
  • B. 项目的技术和商务目标、可行性和盈利性
  • C. 修订项目需求的变更请求
  • D. 对导致技术问题的过程进行解释

项目团队完成了一项时间有限、预算有限的项目计划。项目经理下一步应该怎么做?D。项目管理计划由项目管理团队进行编制,计划的反馈和批准通常由关键干系人负责。发起人负责对项目章程的审批。

  • A. 将计划分发给所有干系人,获得反馈和批准
  • B. 在等待计划最终批准的同时,组建项目团队
  • C. 尽快获得项目发起人对计划的最终批准
  • D. 向关键干系人提出计划并在特定时间内获得反馈和批准

公司的会计系统项目已在执行阶段接近尾声,这时财务总监发现一个重大需求被遗漏,并要求项目经理立即执行变更。如果按照目前的技术规范生成项目可交付成果,该系统将不可使用。这项变更十分重大,但是如果立即开始工作的话,项目经理有可能在项目期限内完工。项目经理首先应该做什么?C。项目临近收尾提出的变更请求必须按照变更管理计划,遵循整体变更控制程序来对变更进行处理,通常根据变更评估的结果影响,干系人取消变更或者另起一个新项目。

  • A.联系项目发起人,并询问财务总监是否有权下令变更项目范围
  • B. 向财务经理解释变更可能会导致项目延期
  • C.根据项目的变更管理计划开始处理请求
  • D.为了不再变更请求过程中损失时间,开始估算、计划并执行变更

为进行项目收尾过程,项目经理移交了一个必须由客户验收的可交付成果,客户提出一项需要大量额外工作的变更请求。项目经理应执行哪一项?A。客户提出变更需求,项目经理首先需要对变更进行风险评估和影响分析,然后提交CCB 审批,所有变更请求的内容已及结果必须记录在变更请求日志中,并传递给相关干系人。

  • A. 记录变更请求的全部影响
  • B.说服客户这个阶段不允许变更
  • C. 执行请求的变更,因为项目收尾收到影响
  • D. 拒绝变更请求,因为此请求是在批准的范围之内

在产品的规划会上,营销团队告知项目经理,由于竞争对手在市场上的活动,某些产品的发布须提前三个月。项目经理应该将这项请求过程记录在哪里?A。产品规划会上要求产品发布提前三个月,这反映了干系人的初步要求和期望,应该记录在项目章程的总体里程碑进度计划或者最初的制约因素中。

  • A. 项目章程
  • B. 工作分解结构
  • C. 变更管理计划
  • D. 风险登记册

项目收尾,经验教训总结就记录在下列哪个文件中?D。项目经验教训总结转移到所得经验知识库,记录在组织过程资产中。

  • A. 事业环境因素
  • B. 核对表
  • C. 风险管理计划
  • D. 组织过程资产

项目经理会见了一个主要利害关系者。该利害关系者坚持认为应在某日期完成项目,以便及时安排产品生产并参加某个贸易展览会,利害关系者还认为产品必须达到现行国际安全标准,只有接纳这两个条件,利害关系者才能提供项目所需启动资金。项目经理应将这些条件纳入下列哪一项?C。本题的情景属于项目章程制定过程干系人的要求,包含项目完成日期和国际安全标准的约束,这属于项目的概括性需求,将会在收集需求过程进行渐进明细,与目标有关的详细需求记录在项目需求文件中。

  • A.项目主要里程碑
  • B. 项目合同摘要
  • C. 项目概括性需求
  • D. 项目推出标准

批准的变更影响WBS、项目范围和进度,则项目经理应更新D。批准的变更影响了范围基准和进度,首先需要更新的内容包括(但不限于)项目管理计划中的范围和进度基准。

  • A. 资源管理计划
  • B. 项目章程
  • C. 质量管理计划
  • D. 项目管理计划

你管理的项目有23 位成员,以及其他6 位关键利害关系者。两位项目成员发现了实施方法上的问题,解决这个问题需要更新项目计划文件和其他相关细部计划,有个利害关系者曾经指出,项目延期是不可接受的,而项目成员告诉你说该变更会导致项目团队错过至少一个关键期限,处理该问题的最佳方法是A。根据变更控制流程的步骤,项目经理需要对项目的变更进行影响评估,然后再提交正式的变更请求;而利害关系者的需求分析由项目管理团队进行。

  • A. 分析该变更对项目工作、日程和进度的影响
  • B. 拒绝变更,因为它会导致项目延期
  • C.在告诉利害关系者之前就变更在项目内部达成一致,以便获得团队对变更的支持
  • D. 作出相应变更并要求团队实施变更

项目经理主持一个建立数据中心的项目,项目临近收尾时,客户向项目经理提交了一个更大变更,坚持称这项修改要尽快包含在内。这涉及对预算和总体进度延长的递增变化。项目经理接下来应该怎么做?A。项目临近收尾,根据项目生命周期特征,此时项目变更的代价最大。客户提出变更且变更对于项目目标的影响较大时,项目经理应该建议客户取消当前的变更,并建议客户重新启动一个新项目以包含这项重大变更的内容。

  • A. 建议客户将变更作为另一个项目启动
  • B. 在下一次变更控制委员会会议上提交客户的请求
  • C. 包含客户的变更并重新修订预算和进度基准
  • D. 忽视该需求,因为有关项目的预算和进度基准已达成一致

一个制造项目是在有限的时间约束条件下开展的。交付时,一大批部件必须废弃,因为它们不满足行业最低要求。若要防止这个问题,项目经理应该做什么?A。政府或行业标准反映了项目部件必须遵守的事业环境因素,项目经理必须考虑。

  • A. 研究行业标准和企业环境因素
  • B. 启动质量审计,确保遵循计划的质量保证活动
  • C. 提高对风险识别、减轻和应急的关注
  • D. 获得发起人对延长项目工期的批准

项目型组织中,组织过程资产的更新和补充由谁来负责完成?B。项目团队成员有责任在项目全生命周期对组织过程资产进行更新和补充,而PMO 负责组织过程资产的收集和管理。

  • A. 项目组合经理
  • B. 项目团队成员
  • C. 项目经理
  • D. PMO

项目经理向客户提交可交付成果以供批准。客户称可交付成果没有达到验收标准,并要求项目经理对可交付成果进行返工,客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来应该执行那一种活动?D。客户需要审查可交付成果返工的信息,属于质量控制过程,项目经理应该是对项目已识别的配置项进行核实与审计,确定配置项组合的正确性。

  • A. 配置识别
  • B. 配置状态记录
  • C. 配置控制
  • D. 配置核实与审计

项目经理处于一个长期项目的中间,这时研发团队发现了一个重大失误,这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决,但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么?A。根据变更控制流程,干系人提出变更请求,项目经理必须确保变更进行正式书面的记录,并对变更进行风险分析和影响评估之后,提交CCB 进行审查和批准,批准之后的变更才可以付诸实施。项目管理指导委员会主要是对项目的优先级进行评估。

  • A. 分析变更请求,并将其提交给变更控制委员会
  • B. 实施变更请求,并在之后通知干系人
  • C. 实施变更请求,并在之后提交给变更控制委员会
  • D. 分析变更请求,并将其提交给指导委员会

若要完成一个过程、阶段或项目,必须获得下列哪一项的批准?B。项目阶段终止或正式收尾时,通常要对可交付成果进行审查,以决定其完整性和可接受性。

  • A. 预算
  • B. 可交付成果
  • C. 资源
  • D. 进度表

客户启动了一个新的战略项目,该项目必须在年底前完成。该项目对于客户的战略成功至关重要,关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包括哪些内容?C。详见PMBOK Guide 项目章程的内容。

  • A. 批准的预算、指定的资源和固定的完工日期
  • B. 定量的风险、限制的例外情况,以及修订的里程碑日期
  • C. 总体需求,主要风险和识别的范围
  • D. 项目计划、范围计划和资源计划

在获得项目可交付成果的最终验收时,为促进项目收尾,项目经理应该立即执行哪一项?D。项目收尾包含产品收尾和行政收尾,首先是将可交付成果移交给客户或者发起人,选项A、B、C、都是行政收尾的内容。

  • A.与团队成员总结经验教训
  • B. 通过收集客户对项目的反馈,衡量客户的满意度
  • C.为项目文件和资料存档,保留组织知识
  • D. 将可交付成果的所有权移交到任命的干系人

你管理某软件开发项目,团队购买一种网页组件,可是在使用时发现其中有缺陷,而且缺陷对项目日程有严重的影响,修正这些缺陷会使项目开发时间加倍,而重新开发自己的网页组件则耗时更长,你与团队一起评估各种可行方案的影响,建议从公司雇佣其他开发人员来开发这个组件,虽然花费更多但是在日程方面节约一个月,你接下来该怎么做?B。公司雇用其他开发人员来开发新的组件,需要对项目人力资源进行变更增加,则按照变更控制系统,先提出变更要求给CCB 审批。

  • A. 修正组件中的缺陷
  • B. 提出变更要求并提交给变更控制委员会
  • C. 开始采购规划,准备好与供应商之间的合同
  • D. 变更范围基准,将你的建议包含其中

你所在的公司需要实施一个内部项目,该项目要以固定、有限的预算快速解决重大运作问题,但关键人员不能按要求参与项目,客户需要提高质量的解决方案,而不是像以前一样的快速补救措施,客户同时希望参与方案设计。该关键人员是你的强矩阵组织中的某个职能经理的下属,如果希望该关键人员按时到位,你应该怎么做?B。组建项目团队的工具和技术,这种情况下需要项目经理发挥谈判技巧,和职能经理谈判来获取项目团队成员。

  • A. 提供激励措施,是他们选择为你的项目工作
  • B. 根据项目章程,就该人员能否按时到位于职能经理商议
  • C. 跟与人员到位情况修改项目进度表
  • D. 要求项目委托人命令职能经理安排人员按时到位

客户提前终止了项目,下列哪种说法是正确的?B。客户提前中止项目,项目取消,需要进行项目收尾过程,以移交项目记录。

  • A. 你必须停止所有的工作并解散团队
  • B. 你必须与项目团队一起记录经验教训
  • C. 你必须让项目团队继续项目中工作,以便让管理层有足够的时间与客户洽谈
  • D.你必须更新项目管理计划以及反映这种变更

依据项目管理计划,项目经理遇到问题,提出变更请求批准后,执行并记录与项目文件。项目经理应将经验、问题和应采取措施记录在哪里以便未来获益?B。把经验教训信息包括问题与风险的信息,以及适用于未来项目的有效技术的信息,应该存入经验教训知识库,供未来项目或阶段使用。

  • A. 项目章程
  • B. 经验教训文件
  • C. 项目计划
  • D. 状态报告

  • A 公司和B 公司合作,你负责A 公司的这个项目,你和B 公司的X 成为好朋友,他忘了告诉你一个修改范围的变更请求,该变更对进度和费用没什么影响。但现在还没有成立CCB,你该如何做?A。项目干系人提交变更请求,不管对进度和费用是否影响,必须上报CCB 批准或者否决。CCB 的角色与责任需要得到发起人、客户和其他干系人的认可。

  • A.和客户建立CCB,然后按流程处理

  • B. 分析变更带来的影响

  • C.修改项目计划,以包含该内容

  • D.向公司高层汇报


项目经理参与项目章程的制定,他需要进一步进行项目判断。下列哪一项是最好的主意?C。制定项目章程的输入,项目工作说明书对项目提供的产品和服务有叙述性的描述。

  • A. 会见发起人,
  • B. 收集组织过程资产,特别关注历史信息
  • C.参考项目工作说明书
  • D. 参考合同工作说明书

变更控制系统不包括下列哪一项?D。变更控制系统包括文字工作、追踪制度,以及核准变更所需通过的审批层次。

  • A. 文书工作
  • B. 跟踪系统
  • C. 授权批准级别
  • D. 与客户或者卖方成功谈判的激励

你负责某个大型建筑项目,并将项目分解为多个子项目或阶段,每个子项目需要3-6 个月的时间完成,在每个子项目结束的时候,你计划完成收尾过程并记载经验教训,关于在每个子项目或阶段开始时必须完成的工作,下列哪个描述最佳?B。为了有效地控制项目,将项目分为若干阶段,每个阶段都需要正式启动,都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段固定允许和预期事项的一项成果,制定项目初步范围说明书就是一个例子。

  • A. 确认没有让项目团队参与,以便节约项目管理费
  • B. 审查项目干系人影响和目标
  • C. 利用实现价值技术确定是否完成项目
  • D. 释放所有项目资源,并重新与供应商谈所有合同

下列哪项不是典型变更系统的一部分?D。利害关系者分析是识别干系人的工具和技术。

  • A.审批层次
  • B. 变更控制委员会
  • C. 变更控制程序
  • D. 利害关系者分析

项目已经完成,并通过利害关系者正式验收,项目合同收尾和行政收尾已经结束,项目经理正在起草项目完成报告书,以下哪项内容是需要做的?B。对于组织过程资产的更新必须贯穿全项目生命周期,至少应该在项目或者阶段收尾时进行。

  • A. 庆功会
  • B. 组织过程资产更新
  • C. 风险计划更新
  • D. 管理计划更新

下列哪项不是项目整体管理的例子?D。选项A、B、C 属于项目整体管理的内容,选项D 错误,项目整体管理需要将项目可交付成果与执行组织的日常工作整合,但并不包括具体的项目工作与执行组织日常运作的整合。

  • A. 对于产品质量的变更,分别评估其项目范围、成本和进度的影响
  • B. 均衡相互冲突的目标和候选方案
  • C. 识别、确定、结合、统一与协调各过程及项目管理活动
  • D. 综合项目工作和执行组织的日常运作

在项目阶段结束时评估可交付成果和项目绩效的目的是D。项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志,目的是确定是否验收,为了获得客户对项目可交付成果的验收。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。

  • A. 根据项目基准计划确定完成项目所需资源
  • B. 根据前期绩效调整进度和成本基准计划
  • C. 获得客户对项目可交付成果的验收
  • D. 决定是否继续进行项目的下个阶段

项目完成时,作为项目收尾的最后一项工作是C。项目完成时,选项A 是项目收尾阶段需要进行的活动,选项C 解散项目组是项目收尾阶段最后的活动。而选项B、D不属于项目收尾的内容。

  • A. 发布项目组绩效报告
  • B. 移交最终产品
  • C. 释放资源
  • D. 对项目成员进行评估以备下次分配

资源经理询问项目经理的角色和职责以及项目目的,项目经理应向资源经理提供下列哪一份文件?D。项目章程授权项目经理动用组织资源,记录了项目经理的角色和职责,以及项目的目的和目标,可验证的项目成功标准。

  • A. 人力资源计划
  • B. 工作说明书
  • C. 商业论证
  • D. 项目章程

根据征求建议书(RFP),你的公司签订了一份交付internet 解决方案的合同,公司要求由你来领导这个项目,而你认为项目预算不足,你首先应该做什么?B。澄清范围后,才可最终判断预算是否真的不足

  • A. 会见客户,就合同重新进行谈判
  • B. 澄清项目范围
  • C. 使用较便宜的资源
  • D. 进行风险分析

在一个矩阵式组织中,某个项目团队成员有机会领导其他项目,项目经理首先应该怎么做?D。根据资源直方图,可确定项目是否还需要使用该资源。

  • A. 允许该项目成员接受新指派
  • B. 研究对客户的影响
  • C. 询问项目成员的职业目标
  • D. 审查资源直方图

在一个复杂的大型项目中,接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有?C。CCB 负责批准或否决变更请求,如果项目是根据合同进行的,则提出的某些变更必须由客户批准。

  • A. 赞助人
  • B. 客户
  • C. 变更控制委员会
  • D. 项目经理

你有4 个部门参与项目可交付成果的开发与交付工作,这些部门难以就一些复杂的内部技术规格达成一致,而他们必须在这些事情上达成一致,你能断定,所提出的折中方案所产生的可交付成果将无法令客户满意,你首先应该怎么做?A。如果客户不能接受,那首先排除这个方案,寻找其他方案。

  • A. 停止考虑折中方案,要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论
  • B. 与客户沟通,请客户根据交付团队所考虑的折中方案提出变更请求
  • C. 要求销售团队与交付部门合作
  • D. 在内部状态报告中记录这一情况

为给将来的项目积累经验,项目团队回顾了大家在项目中所汲取的教训。以下哪项是这些回顾内容关注的一个方面?B。即经验教训说包含的内容。选项A、C、D 不是因为项目出问题了带来的影响。

  • A. 将总成本估算分配到各个工作项
  • B. 分析所选纠正措施的根本原因
  • C. 协调整个项目中的变化
  • D. 识别相互作用的依存关系

一位新雇佣的项目经理接受任命,管理三个收尾的项目。这些项目都已完成,正要进行最终审查。可是项目经理却发现,在项目的五个阶段中,没有一个是在执行审查的基础上做出继续/不继续的决定。应该怎么做?D。项目或阶段收尾期间,项目经理应该审查以往的阶段文件、范围和核实过程所产生的客户验收文件以及合同,以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。

  • A. 确认所有完成的文档并宣布项目结束,
  • B. 召集每个项目的利害关系者开会,计划弥补遗漏的项目阶段审查
  • C. 这些项目收尾工作不会增加任何价值,且浪费了可应用于其他项目的时间
  • D. 确认文档审核完成以及每个阶段可交付成果的验收、记录经验教训、对所有项目执行最终审查并存档项目文档

项目经理接管了一个与以往项目类似的新项目。为了审查以往项目的风险,项目经理看了项目记录,但是没有发现任何内容。项目经理在以往项目中忽略了哪个过程?B。以往项目的项目档案、项目和阶段收尾文件以及历史信息都是结束项目或阶段过程的输出,包含可供组织未来项目使用的经验教训文档、模板等。

  • A.头脑风暴
  • B. 结束项目或阶段
  • C. 经验教训
  • D. 规划风险管理

你管理一个大项目,成员都是专家,工作不受约束,你担心会出问题。你开会讨论建立一套程序,以保证工作按正确的顺序、在规定的时间完成,你在使用B。工作授权系统术语解释。

  • A. 进度管理计划
  • B. 工作授权系统
  • C. 变更控制系统
  • D. 项目管理信息系统

项目管理计划已定稿,分配的资源也已准备好,根据项目基准开始项目执行,项目经理接下来应该怎么做?A。项目管理计划必须在编制完成并经过关键干系人进行审批之后才可以作为项目的基准。

  • A. 与干系人会面,获得对项目管理计划的正式批准
  • B. 启动项目执行
  • C. 暂时停止项目,直至提供正式批准
  • D. 启动整体变更过程,开始执行

你正制定某新项目的范围说明书,下列哪项不是制定项目范围说明书的一部分?A。制定项目范围说明书是范围定义的过程,范围核实是确认可交付成果的过程。

  • A. 确认范围
  • B. 利用需求文件
  • C. 备选方案生成
  • D. 获得批准

下列哪项是分解WBS 的有效方式?C。分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分,直到工作和可交付成果定义到工作包水平:主要有三种分解方式,把项目阶段作为第一层、将可交付成果作为第二层、按子项目作为第三层。

  • A. 按风险或质量测量
  • B. 按产品或工作单位
  • C. 按项目阶段或项目可交付成果
  • D. 按记账代码或原始计算

当项目进入执行阶段时,项目经理了解到团队成员在没有变更范围的情况下,加班进行预期之外的工作。出现这种情况的最可能原因是什么?A。在没有变更范围的情况下,加班进行预期之外的工作,意味着工作分解结构不充分,导致工作有遗漏或者出现了范围蔓延的情况。完成范围基准内的工作需要加班时,才意味着历时估算或者资源计划差。

  • A. 工作分解结构不充分
  • B. 沟通管理计划不明确
  • C. 活动持续时间估算不准确
  • D. 资源计划差

项目经理创建了WBS 和WBS 词典,PM 根据什么来确定工作包的详细层次?A。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。

  • A.项目复杂性
  • B. WBS 结构格式
  • C.自上而下
  • D. 单个工作的组成部分

为便于在项目生命周期内对需求进行管理,确保每个需求都具有商业价值,为管理产品范围变更提供了系统的框架的是C。根据跟踪矩阵的定义,详见PMBOK Guide。

  • A.需求文件
  • B. 项目章程
  • C. 需求跟踪矩阵
  • D. 单个工作的组成部分

项目经理接管一个处于执行阶段的项目,客户无法按照要求的详细程度来定义项目目标,项目团队的成员已经开始抱怨,因为需求的不断变化导致无法进行工作预算和进度编制。项目经理应该怎么做?C。当信息足够时,利用滚动式规划的工具对于规划包的分解进行渐进明细。

  • A. 将团队成员的抱怨告诉客户,并要求更多的详细需求
  • B. 告诉项目团队成员客户无法按照要求的节奏提供需求
  • C.当有更详细信息时,更新高层次WBS
  • D. 让项目团队关注当前任务

在一个数据中心施工项目的执行阶段,项目经理了解到电信基础设施不能确保数据中心和客户之间的连通性,客户已在第一次项目会议时要求实现连通性。是什么原因导致项目范围出现差距?A。客户在初次会议的初步要求和期望应记录在项目章程的项目概括性需求中,并在需求文件中渐进明细,最终反映在范围说明书中的项目主要可交付成果中。

  • A. 在项目启动阶段,客户的项目期望没有正确记录在项目章程中
  • B. 由于预算有限,预算控制员将连通性从项目范围中删除
  • C. 项目经理未获知连通性是项目的一项需求
  • D. 数据中心的选址阻碍了必要基础设施的建设

项目规划使用分解方法来确定项目所需的努力,分解方法指的是什么?C。见PMBOK Guide 对WBS 过程定义。

  • A.用项目特点进行数学建模,预测项目的成果和进度
  • B. 自下而上估算单位工作时间的成本,逐个累加,得出项目所需的总成本
  • C.将主要项目可交付成果划分为更小,更易管理的要素,直到可交付成果可被定义得足够详细
  • D. 使用帕累托分析法确定关键活动

在制造预期产品原型供干系人进行实验和提供反馈后,项目经理可完成指定下列哪一项?B。原型法符合渐进明细的理念,是制定需求文件的主要工具和技术,原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改过程并最终确认之后,才能获得足够完整的需求。

  • A. 项目章程
  • B. 需求文件
  • C. 项目管理计划
  • D. 项目文件

项目经理接管了一个项目,该项目曾在范围管理方面存在挑战。项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目。若要减少当前项目范围的问题,项目经理应该建议下列哪一项?A。对于项目的变更,通过建立多层次的变更控制委员会对变更进行审批,可以对范围变更进行有效的管理。发起人对于项目章程的变更进行审批。项目经理根据角色和职责的规定可以批准一些变更。

  • A. 由变更控制委员会来对变更做出最终决定
  • B. 由项目经理和发起人对变更做出最终决定
  • C. 由整个项目团队对变更做出最终决定
  • D. 仍由发起人对变更作出最终决定

根据干系人登记册和项目章程,项目的业务需求必须从组织的各职能组获得。为了最终确定业务需求,要求这些职能组的意见需取得一致。应该使用哪一种工具和技术来收集需求?B。引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议,是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。

  • A. 焦点小组法
  • B. 推动研讨会
  • C. 问卷与调查
  • D. 德尔菲法

项目经理让团队成员对WBS 进行了计划、开发、采购、测试分类,问该分类会处于WBS 的什么层次?B。第二个分解层次。这时属于以项目生命周期个阶段作为分解的第二层,通常项目是第一层的,而把产品和项目可交付成果放在第三层。

  • A. 第一层次
  • B. 第二层次
  • C. 最底层次
  • D. 控制账户层次

你是某建筑项目的项目经理,在规划项目工作时,你将所有工作分解到工作包,制作了WBS,对于每一个工作包,你还写下了有关细节,如原始估算、记录的账目等。你会将这些信息放在哪里?C。工作包与控制账户可以在WBS 词典中说明。控制账户的其他信息可能是一个收费编号,工作包的其他信息为一份有关的计划活动、所需资源与费用估算的清单。

  • A. 范围管理计划
  • B. WBS
  • C. WBS 词典
  • D. 项目范围说明书

项目范围应包括A。项目范围说明书包含产品范围的描述、产品验收标准、项目的主要可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件。

  • A. 定义的可交付成果与验收标准
  • B. 产品范围和需求文件
  • C. 项目主要里程碑和项目边界
  • D. 干系人需求和项目假设

项目经理负责一个A 项目,已有项目章程,项目经理想要分析并收集需求,还需要进行以下哪个过程?A。收集需求的输入。

  • A. 识别干系人
  • B. 规划沟通
  • C. 定义范围
  • D. 制定项目管理计划

  • Amit 负责管理软件项目。项目初期,客户认同项目范围说明书的内容,可是在验证可交付成果之后,客户要求增加一些产品功能。Amit 与客户一起寻找项目规划时遗漏了哪些功能并考虑以后如何规划得更好。对于该项目的目前状况,下列哪个描述最佳?B。项目范围开始时已得到客户的确认,要改变项目范围必须要经过变更控制程序。

  • A. 镀金

  • B. 范围蔓延

  • C. 其他项方案分析

  • D. 适度差异


某项目经理受命承担一个项目,并且目前通过团体活动制定该项目的需求基线。可采用何种团体活动方法?A。制定需求基线,采用的团体活动方法或者群体创新技术,包括头脑风暴、德尔菲技术、名义组技术、概念思维导图和亲和图。选项B,一致同意和大多数原则用于对产品需求进行归类和优先排序。

  • A. 头脑风暴法和亲和图法
  • B. 一致同意和大多数原则
  • C. 原型和需求文件
  • D. 基准和控制图

在项目范围计划编制过程中,工作分解结构应该划分到C。工作分解结构的组成部分代表可确认的产品、服务或者成果。每一组成部分的确定都应清楚而又完整,并分配给执行组织内接受完成这一工作分解结构组成部分责任的具体单位。

  • A. 子项目的层面
  • B. 项目办公室所确定的层面
  • C. 能够进行充分估算的层面
  • D. 成本中心的层面

获得干系人的信息之后,项目团队确定了项目范围,若要继续项目,项目经理下一步应该做什么?B。项目范围说明书描述了项目的主要可交付成果,下一步应该面向可交付成果进行层级结构分解,主要目的是将任务分解成可管理和可配置的部分,便于进度规划和成本控制。

  • A.制定项目进度表
  • B. 将任务分解成可管理和可配置的部分
  • C. 估算活动工期和资源需求
  • D. 估算项目成本

美国一软件开发商依据与中国香港一银行的合同开发出了一个软件。该合同要求,在交付时软件应支持所有标准出纳员银行业务功能。该功能以不符合要求为由遭拒。下列哪一项最有可能是导致该问题发生的原因?B。SOW 说明不充分。软件开发商未能完全了解银行的需求。

  • A. 银行采取不同的测试策略和方法
  • B. 工作说明书的描述不严密
  • C. 美国公司和香港公司之间有着很大的文化差异
  • D. 软件开发商与银行之间沟通不足

下列哪项显示了工作包与组织单位的关联?A。组织分解结构是按照层次将工作包与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。

  • A. OBS
  • B. WBS
  • C. RAM
  • D. Gantt Chart

业务单位主管提交了一份应用新软件的申请,项目经理决定有必要收集项目需求和制定范围。项目经理接下来应采取以下哪项行动?C。制定产品说明书并建立利害关系者列表。选项A,是收集需求和制定范围的输入。

  • A. 建立技术规范和需求跟踪矩阵
  • B. 建立问题日志并开展风险分析
  • C. 制定产品说明书并建立利害关系者列表
  • D. 拟定当前和未来工作流程以及工作分解结构

某项目的交付日期为3 月1 日,根据关键干系人,项目预算是灵活的,但是必须满足交付日期。项目经理应该在哪份文件中记录该信息?A。项目的交付日期是项目制约因素,记录在项目范围说明书的文件中。选项B,项目进度计划应该满足项目制约因素的要求。

  • A. 项目范围说明书
  • B. 项目进度计划
  • C. 工作分解结构
  • D. 成本管理计划

你正在分解WBS,如果你对于每个可交付成果的成本和工期估算都有足够的详细信息,下一步该怎么做?C。确认分解的正确性。

  • A. 确认主要的可交付成果
  • B. 确定可交付成果的组成要素
  • C. 确认分解的正确性
  • D. 进一步分解子项目WBS 中的工作包

分解在以下哪个过程中使用?D。分解在创建工作分解结构和定义活动这两个过程使用。

  • A. 规划质量
  • B. 收集需求
  • C. 确认范围
  • D. 创建工作分解结构

你最近被派到一个大项目中,这个项目是开发下一代计算机辅助制造(CAM)程序,你首先将项目分解为需求调研、详细设计、编码、测试和环境部署五个过程,接着进行进一步的细分。这种WBS 分解的最小单位称为A。WBS 最底层是工作包。

  • A. 工作包
  • B. 规划包
  • C. 控制点
  • D. WBS 词典

以下哪项是项目范围定义过程的成果?D。见PMBOK Guide 该过程输入输出。

  • A. 项目章程
  • B. 范围基准
  • C.工作分解结构
  • D. 项目范围说明书

以下哪项不是确认范围的依据?C。见PMBOK Guide 该过程输入输出

  • A. 工作分解结构词汇表
  • B. 范围管理计划
  • C. 项目章程
  • D. 核实的可交付成果

你公司所交付的产品不能让客户满意,项目组针对问题的可能范围进行调查,该调查会在下列哪一过程中进行?D。范围控制过程,分析范围偏差的原因和程度。

  • A. 风险应对措施开发
  • B. 确认范围
  • C. 绩效报告
  • D. 范围控制

对于可交付成果变更的分析、评估以及审批,是在以下哪个过程完成的?C。对于可交付成果变更的跟踪审批主要是通过整体变更控制过程进行处理的,而控制范围主要是评估项目的范围绩效和控制项目范围的蔓延。

  • A. 控制范围
  • B. 确认范围
  • C. 实施整体变更控制
  • D. 实施质量控制

项目实施工作已经开始,而这时客户决定,原先的需求不能满足业务的需要。客户指示项目经理立即终止所有的项目工作。结束此项目时,确认范围过程需要确认什么?C。选项A 指质量控制,选项B 指范围定义。

  • A. 可交付成果符合规格
  • B. 项目范围符合客户需求
  • C. 可交付成果的完成程度
  • D. 可交付成果的未付发票单据

项目接近收尾,项目团队让客户验收产品,客户对交付成果很不满意,发现项目范围说明书不完整。范围说明书应包含哪些内容?A。项目范围说明书包括产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素和假设条件等。选项B,项目范围管理计划属于项目管理计划的一部分;选项C,客户满意度需求记录在项目章程内;选项D,利害关系者风险承受力记录在事业环境因素中。

  • A. 详细的可交付成果和产品范围描述
  • B. 范围管理计划
  • C. 客户满意度
  • D. 干系人风险承受力

以下哪项是定义范围的工具和技术?A。定义范围是为了确定项目的详细范围说明书,详细描述项目的主要可交付成果。工具和技术建议采用排除法解答此类题目。

  • A. 专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会
  • B. 专家判断、分解、滚动式规划
  • C. 产品分析、卖方投标分析、质量成本
  • D. 名义组技术、头脑风暴、核对表分析

发起人让PM 用WBS 模板做财务制度,第二层把财务部和支付部做成独立分包,这种分解方法是否正确?为什么?C。WBS 是以可交付成果为对象执行工作分解后的层次结构,财务部、支付部属于职能部门,不能作为WBS 分解的内容。

  • A. 正确,符合公司的管理
  • B. 不正确,公司管理应该与财务制度保持一致
  • C. 不正确,因为WBS 是面向可交付成果的
  • D. 不正确,这种方式不能反映工作细目

在项目执行过程中,公司高层要求增加项目的范围,项目团队不知怎么做,说明项目计划缺少什么内容?A。团队迷惑的原因是没有变更控制系统的可能性最大,项目范围变更控制系统记载于项目范围管理计划,规定了项目范围和产品范围变更应遵循的程序。

  • A.范围管理计划
  • B. 过程改进计划
  • C. 需求管理计划
  • D. 风险管理计划

范围定义过程中,需要以下哪些输入?B。范围定义过程的输入有组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划和批准的变更请求。WBS 词典属于制作WBS 的成果,范围定义的输入不包括事业环境因素,A、C、D 错误。

  • A. WBS 词典和范围说明书
  • B. 项目章程和组织过程资产
  • C. 事业环境因素和组织过程资产
  • D. WBS 词典和项目章程

一家拥有20000 名雇员的公司要更换门禁系统,为了确保项目执行成功,必须记录详细需求,你将如何处理这项需求?A。让雇员参与确定项目利害关系者的需求,并将其需求记录在项目要求说明书中,作为项目范围说明书的一部分。

  • A. 尽早让雇员参与其中
  • B. 确定目标
  • C. 随时监控过程变化
  • D. 定期召开绩效会议

项目原型已经完成,并已经做好客户评审的准备,在下一次状态审查会上,项目经理应该如何做?B。原型完成之后必须经过反馈、确认、批准之后,才可以成为需求文件的内容。

  • A. 更新原型的进度情况
  • B. 在展示原型的工作原理后,获得对原型的批准
  • C. 在项目管理计划中更新原型的状态
  • D. 在工作分解结构中标示原型已经完成

项目基准获得批准后,项目经理发现一项需求被忽略了,应该采取D。项目管理计划一旦被批准,成为基准之后,新的需求要想纳入基准,应该首先提出变更请求并经整体变更控制过程审批之后才可以变更。

  • A. 更新项目基准
  • B. 忽视该需求
  • C. 与发起人讨论
  • D. 创建变更请求

什么时候进行项目范围的正式验收?C。范围核实过程的定义是项目干系人正式接受整个项目范围和相关交付物。

  • A. 在每阶段结束时
  • B. 在项目结束时
  • C. 贯穿整个项目生命周期
  • D. 在产品交付给客户时

术语“PERT”代表什么?A. 术语PERT 是Program Evaluation and Review Technique 的缩写,即计划评审技术。

  • A.计划评审技术
  • B. 项目评审技术
  • C. 项目估算和审查技术
  • D. 计划估计和审查技术

项目经理确定在编程开始15 天后,可以将一个软件提供给质量保证组,这在项目计划上是如何表示的?D.编程和质量保证活动是一种开始到开始的逻辑关系,同时有15 天的滞后,用“+15 天”表示。

  • A. 完成----到----完成-15 天
  • B. 完成----到----开始+15天
  • C. 完成----到----开始-15 天
  • D. 开始----到----开始+15天

关键路径的时差为负20 天(-20 天)如果关键路径有两个活动,这可能意味着什么?D。选项“C. 每个活动有-20 天的时差”只是部分正确,但是PMBOK Guide 更愿意讲“每个活动有-20 天的总时差”。时差为负,需要采取进度压缩来满足进度目标。

  • A. 必须评估关键路径以决定实际的时差
  • B. 预期提前20 天完成项目
  • C. 每个活动自由时差为负20 天
  • D. 要满足项目完工要求,可能需要进度压缩

为满足进度,在完成所有需求技术规范之前,项目经理提前于进度采购设备。这描述了什么方法?D。需求技术规范确定之前采购设备实际上是将本来顺序进行的活动并行执行,采用的是快速跟进的方法。赶工通常是增加资源或成本将落后的进度赶上。选项B、D 都是在不改变项目的范围前提下进度压缩的方法。

  • A. 关键路径法
  • B. 赶工
  • C. 关键链分析
  • D. 快速跟进

赶工一个任务时,你应该关注C。压缩的关键是“用最少的额外成本达到最大的进度历时压缩”。选项“D. 通过成本最低化加速执行任务”是不正确的,压缩一般损害成本绩效。

  • A. 尽可能多的任务
  • B. 非关键任务
  • C. 加速执行关键路径上的任务
  • D. 通过成本最低化加速执行任务

活动历时估算包括估算完成该活动所需的工作期限,谁应当对活动历时进行估算呢?D。估算计划活动持续时间的依据,来自项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。

  • A. 项目经理
  • B. 负责完成该项目活动的项目成员
  • C. 项目委托人
  • D. 最熟悉特定活动本质的项目成员

活动清单应同时包括对活动的描述,是因为B。B 就是活动属性的目的。

  • A.为项目工作范围提高能够有文字记载的证据
  • B. 确保团队成员能够理解如何完成该工作
  • C. 被项目经理作为备忘录提醒
  • D. 在项目生命期中帮助建立技术档案

关键路径上的某些任务发生延迟时,项目经理立即对进度变量的不同组合加以分析,以确保符合原交付日期。项目经理应采用哪种进度控制工具?A。假设情景分析利用模特卡洛模拟的方法,通过对可以多种不同的活动假设情景进行分析,计算出多种项目工期。

  • A. 假设情景分析
  • B. 进度压缩
  • C. 资源平衡
  • D. 赶进度

在审查项目进度之后,项目经理发现到关键路径上的一个特定活动的独特资源将不能按时释放,但会在稍晚的日期可用。项目经理接下来应该怎么做?D。关键链法根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术,通常资源约束型关键路径就是关键链。

  • A. 采用关键路径法
  • B. 向管理层要求资源
  • C. 定义活动资源需求
  • D. 应用关键链法

如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工,则这些活动可做出何种推测?D。项目无法如期完工,说明项目关键路径上的活动延期,表明活动的总浮动时间为负。浮动时间是活动延迟不影响项目总工期的时间,而自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下,某进度活动可以推迟的时间量。

  • A. 开始时间不切实际
  • B. 资源不足
  • C. 最晚的开始时间晚于最早的结束时间
  • D. 他们存在负浮动时间

公司新办公大楼已完成室内装修,公司领导准备下个月搬进新的办公大楼上班,搬迁的物品包括电脑、办公设备、家具、档案资料等,你决定先将所有的物品搬完再打扫清洁原办公大楼。这是A。不可颠倒的逻辑关系。依赖关系的例子。

  • A. 硬逻辑关系
  • B. 软逻辑关系
  • C. 外部事件
  • D. 自由决定的

项目任务如下:任务A(持续时间4 天);任务B(持续时间3 天);任务C(持续时间4 天);任务D(持续时间2 天);任务E(持续时间3 天);任务F(持续时间4 天)。任务D 和任务F 只能在任务C 结束后开始。任务A 和任务B 可以在任务C 开始后的任何时间开始,但是必须在项目结束前完成。任务E 只能在任务D 完成后开始,任务B 是在任务C 开始后才开始的,在执行任务B 过程中,发生了一件例外事项,导致该任务延期2 天。为了确保项目按时完成,应采取什么措施?B。对任务进行网络图分析,关键路径为“开始-C-D-E-结束”且总时长为9 天,B 活动是非关键活动,其总浮动时间为6 天,所以B 活动延误2 天,不影响项目的总工期,不需要采取任何措施。

  • C4 -> D2 [ FS ] -> E3 [ FS ]
  • C4 -> F4 [ FS ]
  • C4 -> A4 [ SS ]
  • C4 -> B3 [ SS ]
  • A. 为任务B 添加更多的资源
  • B. 不需要采取任何措施
  • C. 为关键路径上的任务重新分配资源
  • D. 为任务D 添加更多资源

你获悉为完成活动C 所需的资源不能立即提供,如果不采取任何行动,这将使活动延误3 天,这对你的项目有何影响?A。关键路径法分析。

  • A3 -> C3 -> F6
  • A3 -> E7 -> G5
  • B2 -> D5 -> G5
  • A.减少浮动时间
  • B. 资源限制
  • C. 完工日期延误1 天
  • D. 完工日期延误3 天

对活动D 增加资源以缩短2 天期限,而对活动G 的期限延长到7 天,项目将在何时完成?D。D 不在关键路径上,G 在关键路径上。

  • A3 -> C3 -> F6
  • A3 -> E7 -> G5
  • B2 -> D5 -> G5
  • A.提前1 天
  • B. 同时
  • C. 多用1 天
  • D. 多用2 天

为了拟定项目进度表,你必须估算一系列重复性活动所需的时间,这些活动的工期变化很大。如果一切顺利,则工期为10 个工作日,但在某些情况下,完成相同的活动可能需要50 天,同时还知道,最可能的工期为20 天,那么在考虑贝塔分布情况下的PERT 加权平均是多少?B。(50+10+4×20)÷6=23 天。

  • A. 18 天
  • B. 23 天
  • C. 27 天
  • D. 31 天

在项目中途,一名团队成员告知项目经理,鉴于项目范围的复杂性,估算的项目进度不充分,项目经理首先应该怎么做?D。项目进度估算不充分,项目经理首先要收集信息,分析并评估这些数据,以分析进度的估算和满足项目要求。跟进分析的结果,静定是否需要提出变更,以确保项目进度与范围一一对应。

  • A. 管理风险并实施风险响应活动
  • B. 分析报告以确定最佳的行动措施
  • C. 收集并记录经验教训
  • D. 执行详细的分析,如需要的话,可提交变更请求

在项目执行阶段为特定的任务分配资源,项目经理应该参考的文件是C。在为特定任务进行资源分配时,需要考虑资源的可获得性以及资源的可用时间,项目经理应该参考资源日历,表明资源的可用信息。注意WBS、RBS 等术语的概念。

  • A. 工作分解结构
  • B. 资源分解结构
  • C. 资源日历
  • D. 任务分解

一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员,目前团队成员短缺一名,项目经理利用资源平衡方法,尽可能减少影响,直至找到替代人选为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员?C。在进度控制过程中,项目经理应该重点关注关键路径上的活动。在进行进度压缩时,通常考虑的是向关键路径要时间,向非关键路径要资源,所以在考虑资源再次分配时,必须考虑活动具有总浮动时间,使用该资源不会导致项目的总工期延误。

  • A. 时间最提前的活动
  • B. 时间最之后的活动
  • C. 最具浮动时间的活动
  • D. 关键路径上的活动

以下哪项是对关键路径的最佳描述?C。参考PMBOK Guide 中关键路径的定义,关键路径可以有一条或多条。

  • A.关键路径的长度等于所有任务工期之和
  • B. 自由时差为零的一条链路
  • C. 可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需工期
  • D. 关键路径有且只有一条

使用下表中的数据,哪种活动的总浮时最大?B。根据总浮时定义,浮动时间最大的39-31=8 天。

活动 最迟开始 最早开始
A 0 10
B 39 31
C 20 20
D 4 0

下列哪项是资源平衡的最佳定义?A。资源平衡的一个目的就是使资源曲线平滑。

  • A.在松动量允许的范围内变动任务,使各个时期内的资源选择为最小
  • B.在某个特定的时期内,现有进度表要求的各种资源的数量
  • C. 在不超出指定资源用量或限制的情况下,尽快地完成项目
  • D. 在危机时期,可以花费极少的项目成本或不花费项目成本而额外增加一些有用的资源

下列哪种项目管理工具可以识别关键路径?A。关键路线的确定要通过网络图分析。

  • A. 网络图分析
  • B. 工作分解结构
  • C. 项目控制计划
  • D. 项目章程

成本绩效基准已经确定,却发现比项目章程中的总体预算要高,问项目经理接下来应该如何做?C。项目经理要有主观能动性。成本绩效基准超出项目章程中总体预算的制约条件,项目经理应该首先分析绩效基准,找出可能的成本降低的方案,如果考虑降低成本方案后还是比项目章程预算超出很多,则需要和发起人沟通,提出变更请求以减少范围或者获得额外资金。A、B 则是消极的做法。

  • A.取消,因为成本令人却步
  • B. 调整WBS,取消成本高的,保留成本低的
  • C. 向发起人提供降低成本的方案
  • D. 向发起人要额外的资金并继续项目

项目经理通过进度网执行一个正向和反向分析。若要完成项目进度表,需要下列哪一项?C。正向分析计算了活动的最早开始和最早结束时间,反向分析计算的是活动的最晚开始和最晚结束时间,是典型的关键路径法,目的是通过计算活动的总浮动时间,以及分析在不考虑资源限制的情况下项目的关键路径。

  • A. 为工作包设定活动排序类型
  • B. 分析工作分解结构
  • C. 识别具有零或负的总浮动的路径
  • D. 通过关键路径法估算所需的资源

任务D 提前四周完成。这对项目期限产生什么影响?C。原关键路径是21 周,现在变成18 周。

  A2 -> D5
  • B3 -> C2 -> D5 -> F4 -> K4 -> L3 C2 -> E0 -> K4 E0 -> H5
  • B3 -> G7 -> H5 -> L3
  • A.项目期限没有任何改变
  • B. 期限减少一周
  • C. 期限减少三周
  • D. 期限减少四周

关键路径的任务顺序为何?D。根据题目判断。

  A2 -> D5
  • B3 -> C2 -> D5 -> F4 -> K4 -> L3 C2 -> E0 -> K4 E0 -> H5
  • B3 -> G7 -> H5 -> L3
  • A. B、G、H 和L
  • B. A、D、F、K 和L
  • C. B、E、K 和L
  • D. B、C、D、F、K 和L

图中显示了XYZ 项目的活动顺序及其持续时间。项目经理被要求将项目工期缩短两周。所有活动均无法快速跟进,活动A 与F 无法赶工,活动G 的进度可提前两周,其他活动可将进度提前一周。满足新的项目工期要求,项目经理将决定采取下列哪种行为?C。该网络图的关键路径是两条,即A-B-C-D-F 和 A-E-G-F,总时长都是23 周。为了满足进度压缩两周的要求,应该同时赶工关键路径的活动。

  • A2 -> B3 -> C5 -> D8 -> F5
  • A2 -> E7 -> G9 -> F5
  • A. 加快活动G 的进度
  • B. 同时加快活动C 和D 的进度
  • C. 同时加快活动G、C 和D 的进度
  • D. 同时加快活动G、F 和C 的进度

对于关键链法,下列哪项是不合适的?D。关键链法是一种进度网络分析技术,用于在资源受限时,调整项目进度,关键链法结合了确定性和随机性的特点,它用非保守方法估算活动历时。

  • A. 关键路径不是在关键链法中计算出来的
  • B.关键链法关注于控制缓冲而不是关键路径
  • C. 关键链法受到所获资源的约束
  • D. 关键链法通常比关键路径法中使用更激进的活动历时估算

如果完全不知道单个项目部分的需求,下列哪一个选项对于项目经理估算整体资源需求最有帮助?C。在项目信息不完整的情况下,将活动进一步细分,然后估算资源需求,接着再汇总得到每一个活动的资源需求。选项A、B、D 都是估算活动资源的工具和技术。

  • A. 专家判断
  • B. 替代分析
  • C. 自下而上估算
  • D. 公布的估算数据

项目经理管理一个进度紧,预算有限的关键性任务项目。其中某些活动是其他活动的关键依赖性活动。若要保持约定的项目进度基准,B。进度控制应该重点关注关键路径上的活动。选项C 中整体变更控制可以对引起进度变更的因素施加影响,确定项目进度是否已经发生变更和在变更实际发生时对其进行管理。

  • A.风险及其减轻计划
  • B. 关键路径上的活动
  • C.整体变更控制
  • D. 由较少经验的资源执行的任务

一家公司正在建设一座商业建筑,计划工期两年。在第四个月,附近的居民发了一封书面陈情书,投诉由于施工活动导致的不便。为了解决投诉,签发了一份为期一个月的临时停工令。项目经理应该怎么做才能恢复进度?B。在项目进度延迟的情况下,项目经理应该采取积极主动的方法,依据项目进度管理计划执行可能的应对措施,以确保项目按时完成。

  • A. 让上级管理层参与,让他们帮助解决进度延期问题
  • B. 执行进度压缩,保持原始的完成日期
  • C. 通知高级经理需要应急储备金
  • D. 获得业主的同意,该风险已经超出项目控制范围

进度控制不考虑以下哪一项?D。进度控制需要对造成进度变化的因素施加影响。

  • A. 对造成进度计划变更的因素施加影响,保证变更是有利的
  • B. 确定进度计划已经变化
  • C. 管理实际发生的变更
  • D. 根据客户需求变更进度计划

项目进行中,发起人要求项目提前1 个月完成,项目经理应使用下列哪个管理计划?B。进度管理计划记录了项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术,包括合适的控制临界值,用于指导项目进度的规划和控制。选项A 中变更管理计划重点考虑的是变更控制程序以及变更的审批、职责等。

  • A. 变更管理计划
  • B. 进度管理计划
  • C.范围管理计划
  • D. 资源控制计划

里程碑和进度活动的区别在于C。里程碑没有历时,不需要资源。

  • A. 里程碑不在进度表中
  • B. 计划活动不在进度表中
  • C. 里程碑持续时间为零
  • D. 两者没有区别

进度网络分析所使用的分析技巧是下列哪项?C。进度网络分析是综合使用如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等方法制定项目进度计划的技术。

  • A. 资源平衡和关键活动
  • B. 资源限制和里程碑图
  • C. 关键路径发和关键链法
  • D. 网络图和风险登记册

月度报告中的进度计划偏差为零,但事实上里程碑事件延迟了,下列哪个报告不正确?C。进度计划偏差为零,即项目PV=EV,联系第7 章中挣值技术理解;里程碑事件在关键路线上,里程碑事件延迟,说明项目关键路径状态报告未能准确反应进度的状况。

  • A.沟通管理偏差
  • B. 资源管理计划
  • C. 关键路径状态
  • D. 风险评估

从进度模型的进度网络分析制定出的项目进度表属于下列哪个特定版本?B。通过进度网络分析是获得进度基准(指定进度表)的技术。

  • A. 工作分解结构
  • B. 进度基准
  • C. 进度管理计划
  • D. 编码结构

当进度压缩时,你可以在关键路径活动上增加资源。这时必须进一步考虑什么?B。在进度压缩之后,关键路径改变是可能的或者出现新的关键路径。

  • A. 其他活动的延迟
  • B. 出现新的关键活动
  • C. 分配给关键路径上其他任务的资源
  • D. 进度计划中历时最长的任务

进度绩效指数1.15,说明进度状态如何?D。进度绩效指数反映了项目的进度绩效状况,测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。

  • A. 比计划好
  • B. 比计划差
  • C. 按计划进行
  • D. 根据提供的信息无法预估

一组项目团队成员被派往公司的另一个新项目中。当指派新成员时,对于项目进度,项目管理团队应首先考虑C。项目团队的获取将给资源有效性以及能力、风险、质量等带来变化。就项目进度而言,你必须首先检查“C.资源估算和历时估算”。选项“A. 关键路径和主要里程碑的变化”比估算更重要,但是将晚些审核。

  • A. 关键路径和主要里程碑的变化
  • B. 在已经批准的网络图中的活动顺序
  • C. 资源估算和历时估算
  • D. 完成时间目标的概率

制定项目成本预算过程中考虑项目进度计划可以B。根据项目进度管理计划,将费用按照其拟定发生的日历期限汇总。

  • A. 确定项目组成部分,以便分配成本
  • B. 允许将成本按发生的时段进行分配
  • C. 为成本绩效测量与监控提供另一种方法
  • D. 为进度绩效测量与监控提供另一种方法

在新产品开发项目的初始规划期间,预计总项目成本为1000 万美元,但实际可能会高至1250 万美元或低至800 万,预计项目将花10 个月的时间才能完成,项目进行8 个月时,当前实际成本为900 万美元,你必须报告该项目能否在预算范围内完成,你还需要哪些信息?A。EAC=AC+ETC,判断项目能否在预算内完成,需要知道项目剩余工作完成费用。而答案:C,CPI=EV/AC,EV、AC 都没改变,CPI 没有影响。

  • A.剩余的项目工作价值
  • B. 计划工作预算成本
  • C. 已使用的应急储备
  • D. 当前已使用的资源

项目经理进行活动成本估算,预期的估算是10000 美元,最可能的是9000 美元,最乐观的估算是5000 美元,问基于贝塔分布的三点估算时最悲观的估算是多少?A。利用三点估算的方法计算最悲观时间。

  • A. 19000 美元
  • B. 17000 美元
  • C. 14000 美元
  • D. 11000 美元

一家公司的一个部门最近实施了一项新工具,项目经理必须估算在另一个部门大量推广此工具的成本。项目经理应使用下列哪一项估算技术?B。在有此前可借鉴的历史数据和类似工具的信息,利用类比估算的方法最准确。

  • A. 启发式估算
  • B. 类比估算
  • C. 三点估算
  • D. 自下而上估算

项目总预算为825000 美元,管理储备为10000 美元,则项目成本基准是多少?B。管理储备包含在项目总预算中,但是不纳入成本绩效基准,在挣值管理计算中不考虑。成本绩效基准+管理储备=项目总预算或者项目总资金需求。

  • A. 805000
  • B. 815000
  • C. 820000
  • D. 825000

下列哪项工作是成本估算的依据?D。见PMBOK Guide 该过程的输入输出。

  • A. 总进度表
  • B. 费用基准
  • C. 总费用
  • D. 工作分解结构

团队发现项目的进度偏差以及完工尚需估算为零,项目的成本偏差为正数。项目发起人要求与项目经理开会。项目经理应准备下列哪一项工作?D。项目SV=0 且ETC=0,说明项目进度符合预期,且剩余工作为0;CV>0 说明项目成本节约,综上,该项目按时完成且成本节约。

  • A.让项目因资金匮乏而终止
  • B. 由于绩效不佳而受到谴责
  • C. 提交一个超支变更请求
  • D. 接受暗示按预算完工的表扬

一位工程师就一个新近提议的共管项目向管理层提交了一份基于每平方英尺的成本得出的项目成本,为了提交这份项目估算成本,该工程师使用了什么工具或技术?C。明显的参数估算的特点。

  • A. 类比估算
  • B. 量级估算
  • C. 建立参数模型
  • D. 自下而上估算

信息技术总监采购了一款将用于多个项目的软件包。这属于哪一种成本类型?B。项目成本分类包括直接成本和间接成本,用于多个项目的软件包并非与项目直接相关的成本,而是由多个项目共同分摊的间接费用,由于软件会更新淘汰,所以一般是根据公司政策进行折旧减值。

  • A.已确定的在每个项目中发生的间接成本
  • B. 与项目相关的间接成本,根据公司政策折旧
  • C. 与未来项目相关的直接成本
  • D. 与当前项目相关的直接成本

成本绩效指数为1.04,如果这是个趋势,则一个预计成本为200000美元的项目最终成本为下列哪一项?A。CPI=1.04,BAC=200000,则按照典型偏差预测的方法EAC=BAC/CPI。

  • A. 192307.69 美元
  • B. 200000.00 美元
  • C. 208000.00 美元
  • D. 无法计算

在项目状态评审期间,项目经理发现成本绩效指数为0.94,这说明什么?A。CPI=0.94,挣值测量的是已完工作的成本绩效状况,是针对已完工作量化成本偏差的工具,并不能单独做预测以反映未来的成本状况。

  • A. 已完成的工作成本超支
  • B. 项目很有可能会提前完成
  • C. 执行的工作比计划更有效率
  • D. 进度基准偏差为6%

项目即将完工三分之二。挣值=1000,BAC=1500,AC=1350。按照目前绩效状况,项目此时的ETC 为多少?A。这是典型偏差估算ETC 的方法,ETC=BAC-EV/CPI=(1500-1000)×1350÷1000=675。如果是非典型偏差的状况,ETC=BAC-EV=500。

  • A. 675
  • B. 650
  • C. 500
  • D. 150

在状态会议上,项目经理注意到项目超出预算。项目经理觉得应该早点发现这个问题,什么才能有助于提前发现这种情况?C。关于成本跟踪的格式、控制临界值、报告频率和准则应该在成本管理计划中已经确定,所以项目经理需要随时了解项目的成本绩效信息,应该在监控过程中考虑成本管理计划。

  • A. 项目开始之前,编制一份定义明确的项目章程
  • B. 使用德尔菲技术,专门识别与成本有关的风险
  • C. 在监控过程中使用成本管理计划
  • D. 定期计算进度偏差

在城市里租房子总是比较贵的,世界各地都一样。在美国,办公用房大约每平方英尺80 美元,在东京可高达每平方米50000 日元。这种“平均”能帮助人们确定要花多少钱能租到一定面积的办公用房。这些估计是以下哪种情况的例子?B。平均每平方米费用作为参数模型,参数估算的例子。

  • A. 为什么美国应该用公制单位
  • B. 参数模型的建立
  • C. 自下而上的估计
  • D. 租赁数据

项目经理把整体成本估算按时间段分配,以便建议项目绩效测量的基线。这是哪一步骤?C。见PMBOK Guide 中关于成本绩效基准的定义。

  • A. 成本管理
  • B. 估算成本
  • C. 制定成本绩效基准
  • D. 成本控制

如果CPI=0.875,AC (ACWP) =400, PV(BCWS)=325,那么EV(BCWP)是多少?A。CPI=EV/AC=>EV=400×0.875=350

  • A. 350
  • B. 400
  • C. 450
  • D. 无法确定

如果EV(BCWP)=750,AC(ACWP)=600,PV(BCWS)=650,那么成本偏差和成本绩效指数各是多少?A。CV=EV-AC=150,CPI=EV/AC=1.25

  • A.+150;1.25
  • B. -150;0.8
  • C.+100;1.15
  • D. -100;0.85

策略项目已经持续了9 个月,基本进度计划是18 个月,而基本预算是300 万美元,迄今的实际费用支出(AC),已完成工作实际费用(ACWP)为400 万美元,而项目完成了20%,规划价值(PV)计划工作预算费用(BCWS)为200 万美元。你决定通知管理层,现在预测的项目最终费用为B。题干中未强调是非典型原因引起的偏差,因此用EAC=BAC/CPI 公式计算EAC。

  • A. 4800000 美元
  • B. 20000000 美元
  • C. 21000000 美元
  • D. 24000000 美元

一个项目严重延期。项目需要赶进度,管理层要给现在分配给一个人做的一项任务增加10 个人。项目经理同意了,但是你知道进度压缩的预期无法实现。这是什么的例子?A。收益递减法则:你投入的东西越多,你从中得到的也越少。项目任务增加10 个人,项目沟通的渠道增加,沟通越复杂,效率越低。

  • A. 资源收益递减法则
  • B. 快速跟进
  • C. 挣值
  • D. 生命周期成本计算

在预算方面,项目经理必须向项目发起人汇报到目前为止所执行工作的价值,项目经理应该计算什么?C。术语题,挣值EV 反映的是已完工作的计划价值。注意PV、AC 的术语概念,这是挣值管理的基础信息来源。

  • A. 实际成本
  • B. 计划价值
  • C. 挣值
  • D. 偏差分析

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